Verkäufer zum Erfolg führen

Die wirkungsvollsten Führungsinstrumente

Vertrauen der Mitarbeiter gewinnen

Ohne Vertrauen geht nichts

Vertrauen bei seinen Mitarbeiter erhält der Vorgesetzte, der über eine charakterliche Integrität verfügt. Dazu gehört, dass er authentisch ist und seinen Mitarbeitern keine Rolle vorspielt. Eine gesunde Vertrauensbasis ist unbedingte Voraussetzung dafür, dass ein Team überdurchschnittliche Leistungen erbringen kann.

Vertrauen hat nichts mit naiver Gutgläubigkeit zu tun.

Der Vorgesetzte investiert Vertrauen und stellt sicher, dass dieses Vertrauen nicht missbraucht wird. Dazu gehört nun mal auch die Kontrolle, denn der Vorgesetzte muss sichergehen, dass der Mitarbeiter das Vertrauen nicht missbracht.

Verlässlichkeit und Berechenbarkeit

Die Mitarbeiter fühlen sich im Team am wohlsten, wenn Sie die Reaktionen ihres Vorgesetzten kennen. Dagegen fühlen sie sich verunsichert, wenn sie nie wissen, wie der Chef auf bestimmte Vorgänge reagiert („Kann ich das dem so sagen? Wie wird er reagieren?“). Diese Verunsicherung reduziert das Leistungsvermögen der Mitarbeiter, weil die Bereitschaft zur Übernahme von Verantwortung und eigenständigen Entscheidungen deutlich eingeschränkt wird.

Guter Zuhörer sein

Wie bei dem Verkäufer, der in die heutige Zeit passen muss, ist auch die Fähigkeit zuzuhören für den Verkaufsleiter noch wichtiger als seine rhetorischen Künste.

Gut und konzentriert zuhören bedeutet für den Kommunikationspartner Respekt und Wertschätzung seiner Person.

Weil im beruflichen Alltag das Zuhören meist zu kurz kommt, weil alle im Zeitdruck agieren und primär mit sich selbst beschäftigt sind, fällt ein guter Zuhörer positiv auf. Denn die meisten Manager glauben nur, dass sie gute Zuhörer sind. Sie verwechseln Zuhören mit hinhören.

Als guter Zuhörer achten Sie auf folgendes:

  • Bauen Sie den Blickkontakt während des Gesprächs auf und schweifen Sie mit Ihren Augen nicht ab. Schauen Sie den anderen moderat und freundlich in die Augen (nicht fixierend).

  • Spielen Sie nicht mit Gegenständen herum (Stift), sondern halten Sie Ihre Hände offen. Das wirkt aufmerksamer

  • Vermeiden Sie auf die Uhr zu sehen, während der andere spricht. Er könnte es als Zeichen von Ungeduld und Desinteresse auffassen.

  • Machen Sie sich Notizen. Damit dokumentieren Sie Aufmerksamkeit und Sie können später gezielt auf bestimmte Aussagen eingehen.

  • Keine Telefongespräche annehmen, während der andere Ihnen etwas mitteilt, was ihn bewegt.

Die zwanghafte Reaktion auf jede Lautäußerung des Handy ist unprofessionell und infantil!

  • Fallen Sie Ihrem Kommunikationspartner nicht ins Wort, auch wenn seine Formulierungen langatmig sind. Erliegen Sie auch nicht der Versuchung, seine Sätze zu ende zu formulieren. Das wirkt bevormundend.

  • Reflektieren Sie von Zeit zu Zeit das Gesagte und fragen Sie den anderen, ob Sie es genau so verstanden haben, wie er es gemeint hat (Aktives Zuhören): „Wenn ich Sie richtig verstanden habe, sind Sie der Ansicht, dass …..?“. Denn oft meint man als Zuhörer nur, den anderen verstanden zu haben und hat entscheidende Details verpasst.

  • Erfahrungsgemäß geht das letzte Drittel einer Botschaft verloren, weil die meisten Zuhörer bereits nach der Aufnahme der ersten zwei Drittel glauben, 100% verstanden zu haben. Danach sind sie vorrangig mit der Formulierung ihrer Antwort beschäftigt und hören nur noch oberflächlich zu (oder tun so).

Führung durch Zielvereinbarung

Nutzen für die Organisation

Es ist seit jahrzehnten eine gesicherte Erkenntnis, dass durch die Führung durch Zielvereinbarung eine Organisation effizienter und damit erfolgreicher arbeitet. Durch die vereinbarten und terminierten Ziele ist jedem Mitarbeiter klar, was das Unternehmen an Leistungen und an Verhalten von ihm konkret fordert.

Das Bewusstsein, dass die Einzelziele des Mitarbeiters sich aus den übergeordneten Ziele seines Unternehmens herleiten, fördert eine stärkere Identifikation mit dem Unternehmen.

Die Arbeitszufriedenheit und die Arbeitsergebnisse werden in solch einer Unternehmenskultur deutlich besser.

Ziele für Ergebnisse und für Verhalten

Zunächst hängen die Mitarbeiterziele von der Zielsetzung ab, die Sie gemeinsam mit Ihrem Vorgesetzten für Ihr Team vereinbart haben. Jetzt gilt es für Sie, die Teamziele auf den einzelnen Mitarbeiter herunterzubrechen. Ziele werden definiert für messbare Ergebnisse und für beobachtbares Verhalten.

  • Messbare Ergebnisse sind zum Beispiel der Auftragseingang von 900 000 € im laufenden Geschäftsjahr, ein Neugeschäftsanteil davon von 25% und einen Deckungsbeitrag von x €.

  • Verhaltensziele sind mit jedem Mitarbeiter individuell vereinbart. Darin ist beschrieben, welches Verhalten der Mitarbeiter optimieren soll. Bei dem einen Verkäufer ist das die größere Sorgfalt in der Erledigung von (ungeliebten) administrativen Arbeiten, bei dem anderen ein aktiveres Verhalten im Team, mehr Pünktlichkeit oder eine bessere Zusammenarbeit mit den Kollegen im Innendienst.

Setzen Sie dabei immer ehrgeizige Ziele.

Die Zielerreichung soll den Mitarbeiter fordern, aber realistisch sein.

Beteiligen Sie den Mitarbeiter an der Definition der Ziele. Lassen Sie ihn seine Zielvorstellungen mit einbringen. Dann wird er es als gemeinsames Ziel besser akzeptieren und die Zielerreichung wird realistischer.

Kontrolle

Lenin hat den Spruch geprägt: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser!“ Wie viele andere seiner Thesen und Theorien, hat sich auch diese Ansicht als eine Leistungsbremse erwiesen. Denn hier wird unterstellt, dass der Mitarbeiter ein Untertan ist, der allein nicht in der Lage ist, eigenverantwortlich zu handeln. Natürlich ist es Ihre Pflicht als Verkaufsleiter, Vorgaben zu kontrollieren, genau so, wie ein Werkstück im Produktionsprozess verschiedene Stufen der Qualitätskontrolle durchlaufen muss. Auf die Wie kommt es an.

Priorität bei einer modernen Mitarbeiterführung hat die Selbstkontrolle.

Entwickeln Sie gemeinsam mit dem Mitarbeiter die einzelnen Etappenziele und Kontrollmöglichkeiten. Er verfügt dann über das Instrument, mit dem er systematisch selbst überprüfen kann, wo er steht.

Als Vorgesetzter greifen Sie erst dann ein, wenn der Mitarbeiter aus eigener Kraft keine geeigneten Maßnahmen erkennen lässt, um seinen Weg zur Zielerreichung zu korrigieren. Dazu brauchen Sie Geduld, um nicht vorschnell einzugreifen, denn das wird Ihnen als fehlendes Vertrauen übel genommen.

In einem Zielanalysegespräch werden gemeinsam die Ursachen bei einer Abweichung analysiert. Ebenfalls gemeinsam werden die erforderlichen Korrekturmaßnahmen erörtert und beschlossen.

Qualifiziert Feedback geben

Die wichtigsten Feedbackregeln

Führen mit kontinuierlichem Feedback ist eines der wirkungsvollsten Instrumente in der Mitarbeiterentwicklung.

Der Mitarbeiter hat ein natürliches Interesse, zu jeder Zeit zu wissen, wie sein Vorgesetzter seine Leistung und sein Potenzial beurteilt.

Ein Feedbackgespräch muss nicht nur das jährliche Mitarbeiterbeurteilungsgespräch sein, sondern flexibel dann immer stattfinden, wenn es einen konkreten Anlass dazu gibt. Und Anlässe gibt es genügend.

Durch die ständige Kommunikation zwischen Verkaufsleiter und Mitarbeiter entwickelt sich ein solides Vertrauensverhältnis, dass einen dominierenden Einfluss auf die Zufriedenheit und Identifikation des Mitarbeiters zu seiner Aufgabe und zu seinem Unternehmen hat.

  1. Feedback ist immer aktuell

Es nutzt dem Mitarbeiter nichts, wenn Sie mit ihm Wochen nach einem Ereignis darüber sprechen wollen. Es kann sein, dass dieser Vorgang, der Sie beschäftigt, bei ihm schon wieder gedanklich gelöscht ist. Versuchen Sie, die positiven oder negativen Resultate immer zeitnahe zu besprechen. Idealerweise innerhalb von 2 Tagen. Besonders bei Kritik, ist es für Sie sonst belastend, das Thema immer vor sich her zu tragen und es nicht abschließend verarbeiten zu können.

  1. Feedback ist angemessen

Angemessenes Feedback bezieht sich immer nur auf das Verhalten, dass der Empfänger auch realistisch ändern kann. Aus einem Ackergaul werden Sie kein windschnittiges Rennpferd formen. Wenn Sie einen Mitarbeiter haben, der in seiner Darstellung ein eher ruhiger und trockener Typ ist, wird er mit der Aufforderung, Dynamik und Begeisterung in seine Präsentationen zu bringen, wenig anfangen können. Besonders dann, wenn Sie Ihren extravertiertesten Mitarbeiter als Vorbild für ihn hinstellen.

  1. Zum Start das Positive betonen

Feedback beginnt immer mit den positiven Eigenschaften und Resultaten, die der Mitarbeiter produziert hat, damit bei Ihm keine Abwehrhaltung erzeugt wird. In einer Abwehrhaltung nimmt kein Mitarbeiter Feedback an. Sei es auch noch so konstruktiv und gut formuliert. Jeder Mitarbeiter produziert in der Arbeitswoche eine Reihe von positiven Ergebnissen, auch die Leistungsschwachen.

Jeder Mitarbeiter soll die Gewissheit bekommen, dass sein Vorgesetzter seine Leistungen wirklich objektiv und fair beurteilt.

  1. Feedback ist beschreibend

Feedback, das bei dem Mitarbeiter eine Verhaltensänderung oder Bestätigung erreichen soll, beschreibt den Sachverhalt, das Verhalten, das Ereignis und nicht die Person. Die Herausforderung an den Feedbackgeber ist:

  • Den Sachverhalt, der beurteilt wird, ganz präzise zu beschreiben.

  • Keine Verallgemeinerungen verwenden („..fand ich ganz ordentlich..“), die unterschiedlich interpretiert werden können.

  • Sie bevorzugen Formulierungen wie: „Beim dem Vorgang XY habe ich folgenden Fehler beobachtet….“, statt: „Sie machen Fehler…“

  • Senden Sie Ich-Botschaften. „Ich wünsche mir mehr Präzision bei Ihren Prognosen.“ Das klingt konfliktfreier als: “Ihre Prognosen sind immer ungenau!“

  1. Feedback soll erwünscht sein

Es macht keinen Sinn, jemanden einen „guten Rat“ geben zu wollen, wenn er dafür noch nicht offen ist. Unerwünschtes Feedback scheitert an der Abwehrhaltung des Feedbacknehmers. Unerwünscht ist Feedback vor allem in den Situationen, in denen zwischen Ihnen und Ihrem Mitarbeiter Spannungen oder Misstrauen dominieren. Lösen Sie zunächst diese Spannungen auf, dann erst hat der Mitarbeiter den Kopf frei, Feedback von Ihnen anzunehmen.

Helfen Sie ihm, wieder auf die Sachebene zu kommen. Vorher können Sie es getrost vergessen. Auch wenn Sie das Feedback noch so gut und einleuchtend formulieren, es wird an ihm abprallen.

Auch Feedback annehmen will gekonnt sein

Als Verkaufsleiter erhalten Sie Feedback von Ihrem Vorgesetzten und auch in bestimmten Fällen von Ihren Mitarbeitern oder Kollegen. Hier ist Ihre Vorbildfunktion bei der Annahme des Feedbacks gefordert. Ihre Mitarbeiter beobachten sehr genau, wie Sie mit Feedback und Kritik umgehen. Das gibt Ihnen eine gute Gelegenheit, um eine Vorbildfunktion auszuüben.

Wie sollen Sie dabei beachten?

Den Feedbackgeber immer ausreden lassen.

  • Ist im erhaltenen Feedback etwas unverständlich oder nicht ohne weiteres nachvollziehbar, stellen Sie Klärungsfragen: „Können Sie das bitte noch genauer erläutern? Ich habe es noch nicht ganz verstanden.“

  • Nicht sofort reagieren. Spontane Reaktionen, besonders bei negativem Feedback, verleiten zur Unsachlichkeit und Leugnung: „Also das kann ich mir nun wirklich nicht vorstellen …!“ „Da irren Sie sich aber …!“

  • Es empfiehlt sich, Feedback erst mal sacken zu lassen und sich die Zeit nehmen, darüber nachzudenken. Habe ich alles so verstanden, wie es der Feedbackgeber gemeint hat? Bin ich gegenwärtig in der Lage, sachlich darüber nachzudenken oder dominieren noch die Emotionen?

  • Versuchen Sie, Feedback realistisch und pragmatisch zu betrachten. Es ist nichts anderes als die persönliche, individuelle Meinung des Feedbackgebers. Sie kann richtig sein, oder auch falsch. Eine andere Person könnte eine andere Sichtweise haben und zu einem anderen Feedback kommen.

  • Nehmen Sie sich ruhig Zeit, um über den Nutzen des erhaltenen Feedbacks nachzudenken. Fragen Sie sich: was kann ich davon annehmen und was nicht?

„Nur die Oberflächigen kennen sich selbst.“ Oscar Wilde

  • Keine Rechtfertigung äußern („Mache ich normalerweise nicht, aber….), Rechtfertigung wird immer als ein Zeichen von Schwäche ausgelegt! Starke Persönlichkeiten stehen zu ihren Schwächen oder Fehlern, weil sie wissen, dass sie genug Stärken haben.

Prozessorientierte Verkäuferführung

Der Weg ist das Ziel

Nicht nur das Ergebnis der Verkäuferarbeit ist vom Verkaufsleiter zu messen, sondern vor allem auch der Weg zu diesem Ergebnis.

Sie wollen ja sicher sein, dass nicht Glück oder Zufall für das Resultat verantwortlich sind. Es ist peinlich, Verkäufer zu Erfolgen zu gratulieren, für die sie nichts können. Besser ist es für den Verkaufsleiter, wenn er den Weg zum Verkäufererfolg oder Misserfolg rational nachvollziehen kann.

Sind Fehler auf dem Weg zum Ziel in der Arbeitsweise des Mitarbeiters enthalten, werden diese ihn von der Realisierung seiner Ziele abhalten. Diese Fehler können dem Verkäufer oftmals nicht bewusst sein. Sie haben sich über die Jahre in seine Verhaltensstruktur eingenistet und prägen seine Aktivitäten und seine Einstellung. Oftmals sind es Eigenschaften, die früher einmal zum Erfolg geführt haben, heute aber nicht mehr in die Zeit passen und eher erfolgsverhindernd sind.

Um den Verkäufer dabei zu unterstützen, den wirkungsvollsten und effizientesten Weg zu Ziel zu beschreiten, bieten sich folgende Kriterien an, nach denen Sie als Verkaufsleiter seine Arbeitsweise bewerten und messen können:

Fleiß

  • Wie hoch ist seine Besuchsaktivität des Verkäufers in der Relation zu der Aktivität seiner Kollegen? Ist sie vergleichbar, liegt sie höher oder niedriger?

  • Wie engagiert und tatkräftig wirkt er in seiner Arbeitsweise?

Sorgfalt

  • Mit welcher Sorgfalt und Genauigkeit erledigt er seine Aufgaben, auch die für viele Verkäufer unangenehmen administrativen?

  • Legt er Wert auf eine akzeptable Qualität und Genauigkeit in der Ausführung oder ist er dabei oberflächlich?

Zuverlässigkeit

  • Wie hält er seine Zusagen ein? Ruft er zuverlässig zurück, wenn er es verspricht?

  • Wie gut können Sie und seine Kunden sich auf seine Zusagen verlassen?

Pünktlichkeit

  • Hält er Kundentermine ein? Hält er interne Termine ein (Abgabe von Reports)?

  • Kommt er pünktlich zu Meetings?

Fachwissen

  • Ist sein Fachwissen auf dem aktuellen Stand? Einschränkung: Wir wissen, dass Durchschnittsverkäufer oft ein tieferes Fachwissen pflegen, als die Spitzenverkäufer, aber ein fundiertes Level muss eingehalten werden.

  • Wie schnell lernt er neue Fakten?

Verkaufswissen

  • Ist sein Verkaufswissen aktuell und praxistauglich? Wie gut kennt er die Tricks und Kniffe für die Bewältigung unterschiedlicher Verkaufssituationen?

  • Plagt er sich mit theoretischen Weisheiten oder hinderlichen Glaubenssätzen herum, die nicht zielführend sind und sein Leistungsvermögen einschränken („Der Wettbewerb ist immer billiger!“ „Das schaffe ich nicht!“ )?

Einstellung

  • Hat er die richtige Einstellung zu seinem Beruf? Ist er loyal zu seinem Unternehmen und seinem Vorgesetzten?

  • Steht er voll und ganz zu dem, was er macht? Ist er Verkäufer (und nicht nur als Berater) und Partner seiner Kunden aus Überzeugung?

  • Kann er Niederlagen verarbeiten und ist er in der Lage sich immer wieder selbst zu motivieren?

Auftreten

  • Wie wirkt er auf andere Menschen? Hat er eine seriöse und kompetente Ausstrahlung?

  • Stimmt sein Outfit (zum Typ passend) und seine Körperpflege?

Eigeninitiative

  • Hat er eigene Ideen, oder orientiert er sich gerne an der Mehrheitsmeinung?

  • Macht er eigeninitiativ Vorschläge? Sind seine Vorschläge konstruktiv und durchdacht?

  • Sucht er selbst nach Lösungsmöglichkeiten statt auf Eingebungen und Hilfe vom Vorgesetzten zu warten?

Teamfähigkeit

  • Gerade die Verkaufskanonen sind keine guten Beispiele für Teamwork, sie sind oft nur dann kooperativ, wenn es ihrer Zielerfüllung und der Durchsetzung ihrer Interessen dient.

  • Aber dennoch ist die Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit Kollegen und Mitarbeitern aus anderen Abteilungen unerlässlich. Eine Verkaufskanone, die nicht in der Lage ist, teamorientiert zu denken und zu handeln, wird auch weiterhin eine Verkaufskanone bleiben. Aber eine positionelle Verbesserung in eine Managementaufgabe ist mit dieser egoistischen Einstellung ausgeschlossen.

  • Wie gut geht der Mitarbeiter mit Kollegen aus dem Innendienst und aus anderen internen Bereichen um? Zeigt er Interesse an der Aufgabenstellung der Kollegen aus anderen Bereichen, oder denkt er eingleisig nur an seine Tätigkeit (Tunnelblick).

  • Versteht es der Mitarbeiter, auch nach innen zu verkaufen? Besitzt er die Fähigkeit, in der Organisation Verbündete für die Umsetzung seiner Ziele aufzubauen?

Nachhaltige Verhaltensänderung

Durch die kontinuierliche Beobachtung und Bewertung des Arbeitsprozesses Ihrer Mitarbeiter und die Weiterentwicklung der Prozesskriterien, werden Sie mittelfristig die gewünschte Verhaltensänderung bei Ihren Mitarbeitern erzielen. Diese Veränderung wird stabil sein, weil sie organisch in kleinen Schritten gewachsen ist (Prinzip des KAIZEN). Es funktioniert zuverlässig, bis auf die wenigen Ausnahmen, in denen die Mitarbeiter nicht wollen oder nicht können. Von diesen Mitarbeitern müssen Sie sich konsequent trennen, sonst haben Sie Dauerbaustellen, die Ihre Aktivitäten binden und keinen Nutzen bringen.

Sie werden mit der Strategie der konsequenten, kleinen Schritte bei Ihren Mitarbeitern den Prozess, ihre Arbeitsweise und Einstellung, nachhaltig verbessern.

Wenn der Prozess stimmt, dann kommen automatisch auch die gewünschten Ergebnisse.